您现在的位置：财务主管委派制――企业内部会计监督的“空降兵”
改革往往都是实践的需求。
近年来，随着铁路多元经营新格局的构建，郑州铁路经济开发（集团）公司经营规模迅速发展壮大，形成了“三多三大”的特点，即经营实体多，有直属企业15个，法人单位30个，经营网点101个，资产总额达到8.25亿元，财务管理责任大；公司类型多，有全资子公司、控股公司、中外合资企业、有限责任公司、工厂和生活中心6类，财务管理难度大；行业门类多，涉足商贸、运代、广告、旅游、工业制造、房地产等10多种行业，财务管理跨度大。
在实施财务主管委派前，郑州铁路经济开发（集团）公司内部财务管理制度不健全，监督、制约机制缺位，下属单位自行其是，成本支出失控，违反财经纪律的现象时有发生，投资失误高达3500 多万元，下属单位欠交公司往来款860多万元。郑州铁路经济开发（集团）公司本部自有资金3年前仅有30多万元，最低时账上资金不足2万元。银行贷款高达 1.5亿元，无资金偿还，呆坏账无力核销，经济效益多年徘徊不前。
为彻底改变这种状况，公司决策层根据铁路局会计委派工作部署和要求，把推行财务主管委派作为加强企业财务管理的重要举措，开展了积极的探索和尝试，将财务主管“空降”到控股下属企业。
从间接委派到直接委派
财务主管委派的难点在于能否妥善解决好被委派会计人员的利益归属，以及如何更好地调动、发挥被委派人员的积极性。
郑州铁路经济开发（集团）公司在试行委派财务主管时，由公司下达委派命令，被委派人员的人事关系、工资奖金、福利待遇等仍由所在单位管理和负担，即实行间接的委派方式。经过实践，间接委派形式虽然明确了被委派人员的职责权限，对加强财务管理起了一定作用，但由于利益归属和各项制度、机制不到位，财务主管行使监督管理职责时疑虑重重，甚至找不准自己的位置，没能收到预期的效果。制度、机制缺位与服务、监督不到位的矛盾日益凸现。
为解决这一矛盾，公司于2001年9月在郑州生活服务中心开展直接委派财务主管的试点工作。他们将被委派财务主管的人事关系、工资奖金及福利待遇统一由公司管理和支付。由于建立了初步的制度机制，明确了财务主管的利益归属，化解了财务主管的后顾之忧，进一步激发和调动了财务主管的积极性，当年就收到了明显效果。
在总结经验的基础上，公司很快对煤运、旅游等8个支柱公司、3个控股公司的财务主管也实行了直接委派，进一步硬化了财务主管的职责、权利和义务，工作层面也不断扩大。2004年初，公司对下属的15个单位及分支机构全部实行了直接委派财务主管，建立起了下级为上级负责，一级监督一级的工作机制。
打造“空降兵”的五步棋
郑州铁路经济开发（集团）公司在开展试点、逐步推广的过程中，锁定5个关键环节不放松，确保了委派工作健康、有序地开展。
把好用人关口。公司劳人部、财务部联合组织实施，在公司范围内进行公开招聘。严格执行资格审查、个人竞职、群众评议、部门走访、考试考核、呈报审批6道程序，择优录用。最终，15名政治思想好、业务素质强、工作业绩突出者入围，获得委派资格证书。其中，具有大专以上学历12人，中级职称8人，6年以上财务主管工作经历8人。
注重素质提高。为使受派财务主管尽快转换角色，公司组织这些人员接受岗前职责、职业道德、会计规范等培训，使其进一步转变观念，端正服务态度，摆正监督位置。对于就任财务主管岗位的人员，他们坚持每个季度集中一次，开展岗位业务和经营管理知识的学习，讨论工作中出现的共性问题和难题，交流经验，互相启发，使受派财务主管的业务技能和协调能力不断得到提高。
细化完善权责。他们以正式文件规定，受派财务主管除履行《会计法》规定的基本职责外，突出其代表公司享有与以往不同的5种权力，即出席或列席驻派单位领导班子经营会议，参与重要经营业务分析决策，审核项目投资和经济合同，对把握不准的业务向公司财务部请示，并向公司汇报经营情况。在赋予权力的同时，他们也明确规定受派财务主管对违反国家财经纪律、会计报告失真、投资失误、以权谋私、渎职行为等情况承担相应责任。权责明晰后，财务主管的职能作用得到有效发挥。
实施岗位交流。为避免财务主管久居一地导致监管职能弱化的现象，公司除了明确财务主管的利益归属外，还严格按照铁路局《会计人员交流、轮岗》制度要求，定期对财务主管进行考核评价，实行横向和上下交流制度。这样一来，弱化监管职能的环境被打破了，财务主管的创新意识也得到了长久保持。他们对工业单位3个财务主管实行交流后，财务主管将原单位和现单位的工作方法进行比较，总结经验教训，不仅自身的素质和水平得到提高，还开创了现单位财务工作的局面。公司推行的上下交流机制，整合和密切了更科学、更严格的管理方法，集团公司的整体管理水平也不断得到提升。
严格管理考核。为避免“一派了之”和“派而不管”的现象，他们建立了动态汇报制度，要求财务主管对重大事项要及时汇报，日常工作每月报告，综合情况每月述职，实现了管理规范有序。同时，为充分调动财务主管的积极性，公司每月对财务主管所担负的工作划分为7大项内容进行量化计分考核，以委派部门考核为主，受派单位共同参与，督促财务主管既要对上负责，发挥好监督作用；又要对下负责，为驻派单位当好家、理好财。考核结果计入个人档案，作为续任、晋升、工资、福利待遇、奖惩的重要依据，并实行排队促尾。对于考核不合格者，他们严格按照铁路局“诫免、黄牌警告、解聘职务、降职”4个处罚级次处理，增强了财务主管的危机感、责任感。
源头治理效果初显
经营情况出现明显好转。郑州铁路经济开发（集团）公司实行财务主管委派制以来，内部财经工作环境得到净化，经营行为不断规范。公司的营业收入从3年前不足 5亿元增长到13.3亿元，利润从3年前的1211万元增长到6683万元，企业资产负债率由59%下降到38%.其所属单位原来近一半是亏损企业，到目前基本实现了止亏或扭亏为盈，市场竞争能力和经营实力也有了明显增强，财务主管为企业经营走出持续低靡的状态作出了积极贡献。
会计信息的真实程度大大提高。财务主管代表集团公司对被委派单位行使服务、监管职责，其自身利益和权益得到维护，没有了后顾之忧。“领导定调子、会计填数字”的现象已经成为过去，会计信息的真实程度大大提高，连续几年审计查出的问题大大减少，工作效率大大提高，有力地促进了各单位经营目标和任务的完成。公司在经营形势严峻、困难重重的情况下，连续3年实现了收入、利润25%以上的高增长。此外，随着财务主管直接委派制的实施，各单位普遍存在的故意漏统工资、少提工资附加费、随意将工资支出挤列其他科目和多支工资现象，也有了明显好转。
源头治理工作机制健康运行。赋予财务主管的5项权力，囊括了经营活动事项的全过程，特别是财务主管有权参加班子成员经营会议，有发表不同意见的权力，有向集团公司反映问题的权力，有对经济活动事项进行事后监督的权力。财务主管直接委派机制使会计监督贯穿于经营活动的全过程，财务收支、重大经济活动程序公开透明，违规行为得到有效控制，实现了党风廉政建设与财务工作的有机结合。如生活中心财务主管会同单位纪委共同开展资金管理执法监察，先后对70多个经营点进行了检查，对查出的11类问题及时进行了纠正和整改，规范了资金管理，从源头上防止了违纪问题的发生。
成本费用支出得到有效控制。财务主管代表委派企业对所服务的单位各项支出独立行使财务监督权，把住了成本费用支出关口，“老板”式花钱作风和大手大脚习惯得到了有效控制。实施财务主管直接委派以后，公司所属单位在经营指标大幅增长的情况下，成本费用不仅没有增加，反而明显下降，有效地压缩了非生产性支出。汽车费用较上年同期下降了30%，外用工工资支出下降29%，业务招待费支出得到有序控制。
有效地控制了投资失误现象。下属单位投资、融资等高风险活动由公司审核把关，3年来没有出现一起投资失误。同时，他们还重点加强了对已立项的在建实业项目资金使用情况的控制，对资金使用情况进行动态跟踪落实，确保各项资金的合理使用，有效控制住了项目成本的无序增长。
资金存量和支付能力增强。实施财务主管直接委派以后，公司要求各单位生产经营急需借款必须通过财务主管签认担保，明确用途和归还日期，杜绝了以往借款挪用或到期不还的现象。财务主管还根据《应收款项管理制度》，与所服务单位一起加大清查力度。近两年，应收款项挂账较多的3个工厂收回以前欠款1200多万元，房地产公司清欠 2210万元。公司整体归还银行贷款1.2亿元，还贷率达到81%，消化不良资产2652万元，国有资产保值增值率达到108.16%，通过优化资金结构，大大提高了资金使用效率。公司本部自有资金由以前最少时的不足2万元增加到目前的3300多万元，支付能力大大增强，缓解了资金短缺单位的燃眉之急，为实业项目开发提供了资金保障。仅去年和今年，公司便自筹资金2000多万元，开发了西南呈煤炭专用线、东开发区危专线等风险小、收益大的产业项目9个，实业项目的开发数量及投资回报率都高于往年水平。
财务主管敬业精神普遍增强。实行直接委派后，财务主管的工作理念发生变化，主动性、积极性普遍增强，恪尽职守的精神已形成良好的职业操守。配件厂财务主管向所在单位提出营销人员经济利益不能只与营销收入挂钩，而应与应收账款和回收金额挂钩的建议。这一建议完善了营销机制，有效避免了新的坏账形成。实行财务主管直接委派以来，15个单位的财务主管已结合所在单位经营实际，提出合理化建议58 条，并且每项建议都在企业经营中发挥了较好作用。
母子公司间建立了新型纽带关系。由于直接委派制赋予财务主管服务和监督双重职能，寓监督于服务，无形之中在母公司与子公司之间建立了一条新型纽带和桥梁，减少了管理跨度，强化了管理强度。去年，公司还通过财务主管汇报制度，及时发现下属单位私自租用汽车、违规招投标、无计划施工等问题，通过补强管理措施，堵塞了管理漏洞。
委派制仍需不断完善
财务主管委派制到目前为止仍存有争议，这也是非常正常的。但是人们不得不承认，站在加强企业财务管理、规范经营行为、提升企业竞争力的角度，财务主管委派发挥了越来越不可替代的作用。
尽管实施财务主管直接委派取得了明显成效，但由于财务主管直接委派是新生事物，没有现成经验可遵循，操作中也存在有待完善之处。
存在的主要问题突出表现在两个方面：一是财务主管直接委派对财务主管的自身素质要求较高，个别财务主管的素质还难以完全适应岗位要求；二是直接委派制赋予了财务主管监督与服务的双重职能，过于侧重监督，会对企业的自主经营产生制约，过于侧重服务，又会造成监督缺位。如何把握好服务与监督的界限，实现二者的有机结合，做到寓监督于服务之中，也是需要深入研究的课题。
近年来，随着铁路多元经营新格局的构建，郑州铁路经济开发（集团）公司经营规模迅速发展壮大，形成了“三多三大”的特点，即经营实体多，有直属企业15个，法人单位30个，经营网点101个，资产总额达到8.25亿元，财务管理责任大；公司类型多，有全资子公司、控股公司、中外合资企业、有限责任公司、工厂和生活中心6类，财务管理难度大；行业门类多，涉足商贸、运代、广告、旅游、工业制造、房地产等10多种行业，财务管理跨度大。
在实施财务主管委派前，郑州铁路经济开发（集团）公司内部财务管理制度不健全，监督、制约机制缺位，下属单位自行其是，成本支出失控，违反财经纪律的现象时有发生，投资失误高达3500 多万元，下属单位欠交公司往来款860多万元。郑州铁路经济开发（集团）公司本部自有资金3年前仅有30多万元，最低时账上资金不足2万元。银行贷款高达 1.5亿元，无资金偿还，呆坏账无力核销，经济效益多年徘徊不前。
为彻底改变这种状况，公司决策层根据铁路局会计委派工作部署和要求，把推行财务主管委派作为加强企业财务管理的重要举措，开展了积极的探索和尝试，将财务主管“空降”到控股下属企业。
从间接委派到直接委派
财务主管委派的难点在于能否妥善解决好被委派会计人员的利益归属，以及如何更好地调动、发挥被委派人员的积极性。
郑州铁路经济开发（集团）公司在试行委派财务主管时，由公司下达委派命令，被委派人员的人事关系、工资奖金、福利待遇等仍由所在单位管理和负担，即实行间接的委派方式。经过实践，间接委派形式虽然明确了被委派人员的职责权限，对加强财务管理起了一定作用，但由于利益归属和各项制度、机制不到位，财务主管行使监督管理职责时疑虑重重，甚至找不准自己的位置，没能收到预期的效果。制度、机制缺位与服务、监督不到位的矛盾日益凸现。
为解决这一矛盾，公司于2001年9月在郑州生活服务中心开展直接委派财务主管的试点工作。他们将被委派财务主管的人事关系、工资奖金及福利待遇统一由公司管理和支付。由于建立了初步的制度机制，明确了财务主管的利益归属，化解了财务主管的后顾之忧，进一步激发和调动了财务主管的积极性，当年就收到了明显效果。
在总结经验的基础上，公司很快对煤运、旅游等8个支柱公司、3个控股公司的财务主管也实行了直接委派，进一步硬化了财务主管的职责、权利和义务，工作层面也不断扩大。2004年初，公司对下属的15个单位及分支机构全部实行了直接委派财务主管，建立起了下级为上级负责，一级监督一级的工作机制。
打造“空降兵”的五步棋
郑州铁路经济开发（集团）公司在开展试点、逐步推广的过程中，锁定5个关键环节不放松，确保了委派工作健康、有序地开展。
把好用人关口。公司劳人部、财务部联合组织实施，在公司范围内进行公开招聘。严格执行资格审查、个人竞职、群众评议、部门走访、考试考核、呈报审批6道程序，择优录用。最终，15名政治思想好、业务素质强、工作业绩突出者入围，获得委派资格证书。其中，具有大专以上学历12人，中级职称8人，6年以上财务主管工作经历8人。
注重素质提高。为使受派财务主管尽快转换角色，公司组织这些人员接受岗前职责、职业道德、会计规范等培训，使其进一步转变观念，端正服务态度，摆正监督位置。对于就任财务主管岗位的人员，他们坚持每个季度集中一次，开展岗位业务和经营管理知识的学习，讨论工作中出现的共性问题和难题，交流经验，互相启发，使受派财务主管的业务技能和协调能力不断得到提高。
细化完善权责。他们以正式文件规定，受派财务主管除履行《会计法》规定的基本职责外，突出其代表公司享有与以往不同的5种权力，即出席或列席驻派单位领导班子经营会议，参与重要经营业务分析决策，审核项目投资和经济合同，对把握不准的业务向公司财务部请示，并向公司汇报经营情况。在赋予权力的同时，他们也明确规定受派财务主管对违反国家财经纪律、会计报告失真、投资失误、以权谋私、渎职行为等情况承担相应责任。权责明晰后，财务主管的职能作用得到有效发挥。
实施岗位交流。为避免财务主管久居一地导致监管职能弱化的现象，公司除了明确财务主管的利益归属外，还严格按照铁路局《会计人员交流、轮岗》制度要求，定期对财务主管进行考核评价，实行横向和上下交流制度。这样一来，弱化监管职能的环境被打破了，财务主管的创新意识也得到了长久保持。他们对工业单位3个财务主管实行交流后，财务主管将原单位和现单位的工作方法进行比较，总结经验教训，不仅自身的素质和水平得到提高，还开创了现单位财务工作的局面。公司推行的上下交流机制，整合和密切了更科学、更严格的管理方法，集团公司的整体管理水平也不断得到提升。
严格管理考核。为避免“一派了之”和“派而不管”的现象，他们建立了动态汇报制度，要求财务主管对重大事项要及时汇报，日常工作每月报告，综合情况每月述职，实现了管理规范有序。同时，为充分调动财务主管的积极性，公司每月对财务主管所担负的工作划分为7大项内容进行量化计分考核，以委派部门考核为主，受派单位共同参与，督促财务主管既要对上负责，发挥好监督作用；又要对下负责，为驻派单位当好家、理好财。考核结果计入个人档案，作为续任、晋升、工资、福利待遇、奖惩的重要依据，并实行排队促尾。对于考核不合格者，他们严格按照铁路局“诫免、黄牌警告、解聘职务、降职”4个处罚级次处理，增强了财务主管的危机感、责任感。
源头治理效果初显
经营情况出现明显好转。郑州铁路经济开发（集团）公司实行财务主管委派制以来，内部财经工作环境得到净化，经营行为不断规范。公司的营业收入从3年前不足 5亿元增长到13.3亿元，利润从3年前的1211万元增长到6683万元，企业资产负债率由59%下降到38%.其所属单位原来近一半是亏损企业，到目前基本实现了止亏或扭亏为盈，市场竞争能力和经营实力也有了明显增强，财务主管为企业经营走出持续低靡的状态作出了积极贡献。
会计信息的真实程度大大提高。财务主管代表集团公司对被委派单位行使服务、监管职责，其自身利益和权益得到维护，没有了后顾之忧。“领导定调子、会计填数字”的现象已经成为过去，会计信息的真实程度大大提高，连续几年审计查出的问题大大减少，工作效率大大提高，有力地促进了各单位经营目标和任务的完成。公司在经营形势严峻、困难重重的情况下，连续3年实现了收入、利润25%以上的高增长。此外，随着财务主管直接委派制的实施，各单位普遍存在的故意漏统工资、少提工资附加费、随意将工资支出挤列其他科目和多支工资现象，也有了明显好转。
源头治理工作机制健康运行。赋予财务主管的5项权力，囊括了经营活动事项的全过程，特别是财务主管有权参加班子成员经营会议，有发表不同意见的权力，有向集团公司反映问题的权力，有对经济活动事项进行事后监督的权力。财务主管直接委派机制使会计监督贯穿于经营活动的全过程，财务收支、重大经济活动程序公开透明，违规行为得到有效控制，实现了党风廉政建设与财务工作的有机结合。如生活中心财务主管会同单位纪委共同开展资金管理执法监察，先后对70多个经营点进行了检查，对查出的11类问题及时进行了纠正和整改，规范了资金管理，从源头上防止了违纪问题的发生。
成本费用支出得到有效控制。财务主管代表委派企业对所服务的单位各项支出独立行使财务监督权，把住了成本费用支出关口，“老板”式花钱作风和大手大脚习惯得到了有效控制。实施财务主管直接委派以后，公司所属单位在经营指标大幅增长的情况下，成本费用不仅没有增加，反而明显下降，有效地压缩了非生产性支出。汽车费用较上年同期下降了30%，外用工工资支出下降29%，业务招待费支出得到有序控制。
有效地控制了投资失误现象。下属单位投资、融资等高风险活动由公司审核把关，3年来没有出现一起投资失误。同时，他们还重点加强了对已立项的在建实业项目资金使用情况的控制，对资金使用情况进行动态跟踪落实，确保各项资金的合理使用，有效控制住了项目成本的无序增长。
资金存量和支付能力增强。实施财务主管直接委派以后，公司要求各单位生产经营急需借款必须通过财务主管签认担保，明确用途和归还日期，杜绝了以往借款挪用或到期不还的现象。财务主管还根据《应收款项管理制度》，与所服务单位一起加大清查力度。近两年，应收款项挂账较多的3个工厂收回以前欠款1200多万元，房地产公司清欠 2210万元。公司整体归还银行贷款1.2亿元，还贷率达到81%，消化不良资产2652万元，国有资产保值增值率达到108.16%，通过优化资金结构，大大提高了资金使用效率。公司本部自有资金由以前最少时的不足2万元增加到目前的3300多万元，支付能力大大增强，缓解了资金短缺单位的燃眉之急，为实业项目开发提供了资金保障。仅去年和今年，公司便自筹资金2000多万元，开发了西南呈煤炭专用线、东开发区危专线等风险小、收益大的产业项目9个，实业项目的开发数量及投资回报率都高于往年水平。
财务主管敬业精神普遍增强。实行直接委派后，财务主管的工作理念发生变化，主动性、积极性普遍增强，恪尽职守的精神已形成良好的职业操守。配件厂财务主管向所在单位提出营销人员经济利益不能只与营销收入挂钩，而应与应收账款和回收金额挂钩的建议。这一建议完善了营销机制，有效避免了新的坏账形成。实行财务主管直接委派以来，15个单位的财务主管已结合所在单位经营实际，提出合理化建议58 条，并且每项建议都在企业经营中发挥了较好作用。
母子公司间建立了新型纽带关系。由于直接委派制赋予财务主管服务和监督双重职能，寓监督于服务，无形之中在母公司与子公司之间建立了一条新型纽带和桥梁，减少了管理跨度，强化了管理强度。去年，公司还通过财务主管汇报制度，及时发现下属单位私自租用汽车、违规招投标、无计划施工等问题，通过补强管理措施，堵塞了管理漏洞。
委派制仍需不断完善
财务主管委派制到目前为止仍存有争议，这也是非常正常的。但是人们不得不承认，站在加强企业财务管理、规范经营行为、提升企业竞争力的角度，财务主管委派发挥了越来越不可替代的作用。
尽管实施财务主管直接委派取得了明显成效，但由于财务主管直接委派是新生事物，没有现成经验可遵循，操作中也存在有待完善之处。
存在的主要问题突出表现在两个方面：一是财务主管直接委派对财务主管的自身素质要求较高，个别财务主管的素质还难以完全适应岗位要求；二是直接委派制赋予了财务主管监督与服务的双重职能，过于侧重监督，会对企业的自主经营产生制约，过于侧重服务，又会造成监督缺位。如何把握好服务与监督的界限，实现二者的有机结合，做到寓监督于服务之中，也是需要深入研究的课题。
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